Что делать отдельной фирме, чтобы устоять в кризисной экономике и даже укрепить свои позиции на рынке?

  1. Принять решение «играть в кризис», а не «жить» в нем.
  2. Понять к какой категории относятся все имеющиеся направления Вашего бизнеса (см. ниже).
  3. Определить ближайшие цели.
  4. Изменить отношение к персоналу: принять персонал, как КЛЮЧЕВОЙ операциональный ресурс, который может за определенное время и, используя определенные деньги, сгенерировать антикризисные процессы в компании: вспомните, в 1990е годы именно мы, люди, работающие в бизнесе, заработали свои первые большие капиталы.
  5. Переоценить все имеющиеся активы, приравненные к деньгам.
  6. Принять время как НЕВОСПОЛНИМЫЙ ресурс.
  7. Принять алгоритмы, которыми следует руководствоваться, принимая решения в период кризиса.

Сферы бизнеса (В2В и В2С) во время кризиса делятся на три категории,
критерием деления служит отношение потребителя к товару или услуге.

Для бизнесов конечного потребления:

  1. К первой категории относятся бизнесы, производящие продукты и услуги, необходимые людям для обеспечения элементарной жизнедеятельности — без чего нельзя обойтись в повседневной жизни и то, что потребляется нами часто. Это, прежде всего, еда, одежда и обувь; небольшой список регулярно потребляемых услуг — продукты и услуги массового регулярного спроса. Спад в этих бизнесах произойдет в последнюю очередь, или не произойдет вовсе.
  2. Ко второй категории мы относим бизнесы, производящие товары и услуги, которые являются предметами роскоши и никак не связаны с обеспечением регулярной жизнедеятельности. Продукты и услуги находящиеся сегодня в VIP-сегменте потребления: съестные деликатесы, первые линии модой одежды и обуви, другие товары и услуги ориентированные на VIP потребителя. Это сфера бизнеса, где доходы определяются высокой нормой прибыли и сравнительно небольшими объемами продаж. По большому счету, это товары и услуги для тех, кто выигрывает, играя в кризис. Поэтому эти бизнесы может ощутить некоторый спад доходов в начале кризиса, но затем их доходы могут даже вырасти.
  3. К третьей категории относятся бизнесы, производящие продукты и услуги ориентированные на, так называемый, средний класс; это товары и услуги массового спроса, без которых можно обойтись. К этой категории относится бытовая техника, автомобили, кафе и рестораны среднего класса, одежда и обувь средней ценовой категории, массовый отдых и развлечения, и другие товары (услуги) формирующие стиль жизни и создающие комфорт современного человека.

    Уже сегодня здесь происходит снижение потребления. Однако, если воспользоваться кризисом правильно и разработают оптимальную стратегию, то можно не только устоять в кризисе, но и «откусить» у своих многочисленных конкурентов серьезный кусок.

«Бизнесы для бизнеса» делим также на три категории:

  1. К первой категории относятся, например, деятельность финансовых организаций по операционному и кассовому обслуживанию; необходимые логистические услуги; производство сельскохозяйственной продукции.
  2. Во вторую категорию входят такие бизнесы как: услуги по предоставлению банковских ячеек, оптовая торговля VIP товарами;
  3. Третья категория — это большинство «обычных» бизнесов, в том числе: оптовая торговля, рекрутинговый бизнес, кредитно — депозитные операции банков, массовый страховой бизнес, обычное строительство, услуги агентств недвижимости и многие многие другие.

При игре в кризис можно (и нужно!) существенно упрочить свое положение на рынке за счет ослабления конкурентов.

Любой бизнес, особенно в крупной компании, немыслим без людей, которые создают стоимость товаров и услуг. Ключевые кадры необходимо сохранить в период кризиса. Следует найти способ сохранить их даже в том случае, если компании придется уменьшить их заработную плату.

В настоящий момент руководители фирм рассуждают следующим образом: доходы падают, расходы остаются на прежнем уровне. Чтобы получать прибыль на прежнем уровне, надо сократить расходы. Это правильная логика, но поскольку доходы в кризисное время имеют тенденцию к снижению, прибыль все равно будет падать. Поэтому сокращение расходов помогает решить проблему только до определенного, легко достижимого предела. Расходы, конечно же, необходимо уменьшить. Однако, критерий принятия решения о том, на какие расходы мы идем, а на какие — нет, можно предложить следующий: если эти расходы позволяют успешно пережить кризис и даже расширить свой рынок, необходимо на них согласиться.

Если в Вашем бизнесе существуют новые бизнес-направления, которые пока не приносят прибыли, необходимо принять решение о правильном замораживании этих направлений деятельности или, напротив, об их скорейшем развитии, если они способствуют выживанию в период кризиса.

Разумеется, у Вас уже возникает вопрос: как определить, что позволяет выжить в период кризиса? Мы не хотим говорить, что на этот вопрос просто ответить. Но это решаемая задача. Правда, для этого Вам необходима стратегия проживания кризиса.

Под стратегией мы имеем в виду не только хорошо структурированный осмысленный документ, но и такие качества стратегии как ее реализуемость и внедряемость силами существующего персонала. Это должна быть стратегия, созданная с участием Ваших сотрудников, возникшая в процессе их коммуникации о том, как они будут «играть в кризис».

Играть в кризис — единственный способ перестать жить в кризисе и начать выигрывать.

Построить управляемый процесс коммуникации владельцев бизнеса, топ-менеджеров и ключевых специалистов — всех тех, от кого зависит успешное функционирование бизнеса — можно, если использовать специальную социальную технологию, которая называется рефлексивной игрой по методу «живого моделирования коллективной деятельности» (http://www.socium.com.ua/).

Использование этой технологии гарантирует построение в течение 4–5 дней реализуемой и внедряемой силами существующей команды стратегии «игры в кризис».

Метод «живого моделирования коллективной деятельности» был разработан в 1990-е годы. Тогда нашими клиентами являлись крупнейшие оборонные предприятия СССР, тяжело переживавшие «вход в рынок». Все предприятия, которые использовали нашу технологию, работают в настоящий момент. Для некоторых из них разработанная в ходе живого моделирования антикризисная программа стала нитью Ариадны в лабиринте кризиса 1990-х годов.

Воспользовавшись социальной технологией живого моделирования
(особенно в период кризиса!), Вы:

  1. сохраните ценнейшие кадры, создающие Ваш бизнес;
  2. разработаете реализуемую и внедряемую стратегию выживания и/или развития фирмы в период кризиса;
  3. оптимизируете структуру расходов компании;
  4. установите систему договоренностей между всеми ключевыми сотрудниками, топ менеджерами и владельцами, которые помогут Вам понимать друг друга в период кризиса и выстоять вместе;
  5. пересмотрите всю систему бизнес-деятельности Вашей фирмы, отказавшись от направлений, которые не помогут Вам выжить в период кризиса.
  6. сформируете команду, которая спасет Ваш бизнес;
  7. создадите корпоративную культуру, которая станет важным фундаментом для взаимопонимания и предотвращения паники среди сотрудников.

Идея управления отдельной фирмой в период кризиса, по сути, не отличается от идеи управления всей мировой экономикой или экономикой отдельного государства. В этой работе мы пересматриваем все имеющиеся активы, оставляя лишь те, которые имеют реальную ценность в период кризиса и определяем их естественную стоимость. Но эту работу надо делать как можно быстрее.

Конечно, кризис можно прожить не играя, но достаточно ли ресурсов у Вас и Вашего бизнеса? Кризис можно попытаться преодолеть с помощью «предметных» консультантов, но есть ли на это время у Вас и Вашего бизнеса?

Если играть в кризис, то играть с максимальным эффектом, играть на опережение конкурентов.

Предлагаемая нами социальная технология позволяет за очень сжатое время соорганизовать Ваших людей таким образом, чтобы они в период кризиса продолжали зарабатывать для Вас деньги.

Играйте в кризис. Только это позволит Вам не жить в нем.

Полная версия статьи: http://socium.com.ua/crisis.pdf